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专访骊住集团亚太区首席人力资源官Angie黄菀暄

  ——同一个骊住:用人才书写家居建材史上的新传奇——《人力资本管理》

  撰文 | 彭海燕 陆怡

  一头利落的短发,一身裁剪精致的黑色职业装,当骊住集团亚太区,人力资源官黄菀暄女士(Angie Ng)出现在我们面前时,带给人的是自信、独立、强大的气场。与“高冷”的职场女高管不同,Angie Ng颇为平易近人,当谈及自己擅长的人力资源管理领域,言语之间又透露着自信和严谨。

专访骊住集团亚太区首席人力资源官Angie黄菀暄

  2013年7月,Angie加入骊住集团,如今在骊住已经工作了6年。由于骊住亚太业务拓展的需要,Angie需要常年穿梭于亚太区不同国家,她笑言自己嫁给了工作,自己的工作并非大家热议的“996”,而是“007”。

  加入骊住集团时,Angie已经是一名六西格玛的黑带大师,在此之前,她还在美国和加拿大有将近十年的工作生活经历,出于对业务整合方面的好奇,开始涉足人力资源管理领域。

  加入骊住之后,Angie就参与到骊住旗下高仪、美标、伊奈、通世泰等牌的整合当中。通过对不同牌和业务的整合,Angie掌握了HR成为业务的战略伙伴的精髓。

  HR要学会管理利益相关者

  作为日本建材领域的业界,,骊住的发展历史最早可追溯到1919年,,的建筑师Frank Lloyd Wright借助伊奈创办人提供的陶瓷生产技术建造了当时的皇宫酒店。1923年,日本东京都墨田区成立了一家专门从事木制门窗隔扇零售的“妙见屋商店”,这也是这家公司创业的开端。在经历了艰辛的创业初期后,公司开始进入高速发展期。

  2001年通世泰与伊奈合作成为控股公司,2013年之后开始收购美标、高仪等品牌,骊住长达一百多年的创业史,堪称日本建材领域稀有的“国宝级”企业。

  近几年,骊住进军中国以及国际市场的步伐不断加快,通过不断收购整合,发展为一家跨家居建材多个领域、年营业规模超过160亿美元的跨国公司。在不断的并购整合过程中,人力资源管理发挥了举足轻重的作用。

  对于人力资源管理者而言,跳脱出惯有的思维,具备业务的思维和视角,才能提升人力资源项目的,率(ROI),真正为业务提升带来价值。

  “业务是人力资源管理的出发点。人力资源管理者不是提线木偶,而是业务的推动者,是重要的业务战略伙伴。通过为业务提供价值,人力资源管理者才能真正具有话语权和决策权,提升在公司内部的影响力。” 这是Angie在业务整合过程中最深的体会。

  2013年7月加入骊住之后,Angie就参与到骊住、高仪、通世泰、美标、伊奈五大品牌的整合当中。骊住本身是日本公司,而高仪是德国公司,美标是美国公司,面对多元文化和各个品牌不同的商业模式,Angie,的挑战就在于对领导团队和员工进行整合。

  “在中国、泰国、越南等国家,骊住需要对不同品牌的产品生产线进行整合。除此之外,还需要从0到1建立新的区域团队,建立一个‘骊住’。在这个过程中,最困难的就是让团队所有成员达成共识,彼此建立信任。” Angie谈到如何影响高层管理者的决策时,她认为沟通非常重要。“HR需要具备一定的影响力,从共赢的角度说服高层,从而帮助很多业务更加顺利地展开。”

  谈及沟通,Angie认为HR需要掌握管理不同利益相关者的技能。“在业务整合的过程中,HR需要‘左右逢源’,调和各方利益关系,不仅要说服高层,而且还要安抚一线工人。在这个过程中,HR需要推动不同层级管理者协商一致,才能达到更好的沟通效果。”

  人力资源部门要成为业务真正的推动者

  目前,骊住集团大中华区员工人数为3,500人,亚太区人数超过10,000人。其中,人力资源团队人数为122人。据Angie介绍,人力资源团队是由人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)和人力资源运营(HR Operations)这三块的构成。

  其中,人力资源业务伙伴扮演了业务/工厂领导之间的沟通渠道的角色;人力资源专家,负责为每个人力资源职能构建人力资源战略;人力资源运营团队负责管理各项日常人力资源活动。

  人力资源部门需要从业务角度进行项目设计,无论是人力资源部门,还是业务部门,最终都要从消费者的需求出发,这就是Angie的管理哲学。

  “人们常常认为,人力资源部门是一个支持部门,但我有不同的看法。我认为人力资源部门应该对自己充满自信,我们不是公司的手和脚,我们也是公司大脑的一部分。对于人力资源管理者来说,一定要了解业务的实际状况,客户的需求是什么?目前公司业务所面临的难题是什么?在了解了业务的基本问题之后,才能有针对性地设计出能够为业务提供支持的人力资源管理解决方案,否则人力资源方案只能是凭空想象,毫无意义。”

  人力资源部门是企业战略的重要推动力量,这点在骊住体现得尤为明显。“骊住致力于打造一个公平、激励的工作场所,创建强大而有凝聚力的企业文化,并培养员工的企业家精神,这支持了骊住的业务战略,即创建一个综合性的国际公司,突出海纳百川的包容性和多品牌的力量。在亚太区,我们提倡‘同一个骊住(One LIXIL Identity)’的理念,有力的帮助每个品牌发挥到,。这使我们成为一家以消费者为,的公司,开创卫浴和住宅产品的先锋,解决日常现实生活中的挑战。”Angie自豪地说道。

  从2015年4月到2016 年,骊住大中华区不同的公司和品牌,即高仪、伊奈、美标、通世泰等等品牌,与骊住东南亚完成了业务整合。在整合的过程中,人力资源一直是整合的有效推动者,通过灵活的人员配置来适应整合中不断变化的业务需求。

  首先,人力资源团队能够高效主动地提升关键人才留任率和员工敬业度,例如:提前4个月发出通知,使组织内部的猜测和不信任降到,;其次,将不同品牌、国家和公司之间的人力资源流程、计划和SOP进行了标准化;,,人力资源部门最重要的作用是在亚太区10,000名员工中创建“同一个骊住”的理念。

  Angie以一些人力资源部门成功实现大中华区各业务部门与骊住东南亚整合的案例进行说明。骊住人力资源部门在这个业务整合过程中完成的最重要的事情之一就是人员整合。“我们统一了人力资源政策、员工福利和职位名称等。无论品牌或产品组合,人力资源团队对所有员工都保持公平和一致。”

  在业务整合过程中,对员工来说,清晰且透明的沟通是非常重要的。在Angie眼中,品牌进行整合,不仅需要制定新的愿景、目标,而且要将其“自上而下”进行不断沟通,这是品牌整合成功的秘密。

  例如,为员工解答如何,限度地减少生产力损失等常见问题,亦或是明确每位员工的薪酬方案目标。Angie强调,高层管理者首先需要对新的愿景和目标达成共识,然后将新的愿景和目标与高管的KPI进行结合,通过高管培训和工作坊,及时认可员工的行为,帮助团队成员将愿景和目标进行落地执行。

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