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华为是如何将一帮草莽英雄打造成正义铁军的?

就人力资源而言,应对挑战,还是要以制度为核心,遵从制度、遵从流程、遵从规则、遵从范式;以利益为基础,人力资源永远是一个利益的问题;坚持灰度管理,人力资源管理应该始终保持「灰度」,对人不要那么爱憎分明,应该团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性。

在人力资源管理方面,华为现在面临着挑战,最近也有很大的调整,新的人力资源管理体系分为四部分。第一部分是价值观和文化。华为明确提出要大胆地坚持华为的核心价值观,大胆给予宣传。就是强调华为艰苦奋斗的文化,过去华为是遮遮掩掩,因为外部环境对它也有一些影响,华为有一些担心,对老外怎么讲奋斗?现在公司已经不再担心,提出来要大胆地宣传。

第二部分是干部与人才,华为提出来人才金字塔管理,后面会详述。

第三部分是管理组织,管理组织强调的是一线活力,强调的是让一线呼唤炮火 , 强调的是要把指挥部建在听得见炮声的地方,强调的是以总部为一线的支持。华为有明确规定,任何部门都不允许以总部自居。

第四是激励机制,怎样形成流程的全员互动,如何激励?

未来确实是一只黑天鹅,有很多不确定性。那么在这种不确定性下,企业怎样能够走得更远、走得更强?理性的选择就是:以内部规则的确定性来应对外部环境的不确定性。

中国的人力资源管理面临着很重要的问题,就是要让规则守望企业,而不是继续让老板来守望企业,规则比老板更靠谱。

我们要坚守一些最基本的常识。尽管时代在不断变化,但是有很多没有变的。比如说,企业的使命没变、企业家的使命没变,还比如说企业的关键评估要素没变、企业的生存方式没变、经营的核心没变、管理的核心没变、企业管理的任务也没变。

毛泽东曾为抗日军政大学题字,有三句话,第一句是「坚定正确的政治方向」。在混沌的不确定的时代中,方向变得重要了。如果方向错了一切皆错。现代战争中,70% 的时间和资源用来寻找打击目标,30% 的资源用来打击敌人。企业家要探索方向,把企业带到正确的路上。人力资源管理者也是,要屏蔽一些外在干扰,做出正确的判断。

第二句,「艰苦朴素的工作作风」。艰苦朴素的工作作风就是企业文化,方向找到了,就认定目标坚定不移地走下去。回顾华为 26 年的发展,我认为华为 26 年来就像是一只大乌龟。乌龟紧贴地面然后高昂着头,认定自己的目标,经得起诱惑,耐得住寂寞,执着地走在自己选定的道路上,然后超越了兔子。华为就是用了 26 年超越了那些跑了百年的「兔子」,成功登顶。

第三句话是「灵活机动的战略战术」。这就是应变之策。

转变之要:打造金刚石而不是石墨

第一个转变就是要构建人力资源管理的金刚石,而不是构建人力资源管理的石墨。人力资源管理的价值是能够改变人、能够影响人。这是一个体系化的问题,现在人力资源管理都有模块了,但是没有连接起来。还有,怎样把那些优秀的工具嵌入到我们人力资源管理体系中?

第二个转变就是对人分层分类管理。过去我们人力资源管理是粗放的,就是以一套体系来管理不同层级、不同类别的人。华为最近提出来要按照人才金字塔的方式对人才进行精细化管理。华为的人才金字塔分五层:思想领袖和战略领袖、中层管理者、业务管理者、基层管理者和业务骨干、基层员工。所谓精细化就是分层分类,分层分类才有效率、才有针对性。

第三个转变是干部的管理。人力资源管理的核心还是干部问题,员工都是可爱的,坏就坏在干部上了。没有坏孩子,只有坏家长;没有坏员工,只有坏领导,这是常识。

现在的人力资源管理中有一个重大的缺陷,就是没有针对干部这个特殊的人力资源建立起一套系统的体系来,更没有一套系统的政策。比如,我们选拔干部更多是从业务高手中选择。所以在这里面就有一个问题,是一个基本问题,也是老生常谈的问题:到底是外行领导内行好,还是内行领导内行好?

从干部选拔来讲,华为强调干部选拔有三把尺子。第一把尺子强调责任决策导向。不是学历导向,也不是资历导向;不是看哪个学校毕业的,也不是看在公司干了多少年,在哪些部门干过;不是看是海归还是「土鳖」,就是责任决策导向。第二把尺子强调成功的实践经验。第三把尺子强调带队伍。

华为的这种转变实际上是应对挑战的一个非常重要的举措,一个是是回到它基本的理念:「将军是打出来的不是培养出来的」,华为未来不会培养将军。另一个是,「机会是自己创造的不是别人给安排的」,所以华为的一个重要转变就是要把游击队改造成正规军,然后把一帮草莽英雄变成职业英雄,变成职业经理人。

第四个转变是要学会非物质激励,非物质激励和物质激励同样重要。企业的人力资源政策如果总是盯着物质激励,弄不好就掉到钱眼里去了,但钱永远不可能解决所有的问题。美国有一句话:「你不能用贿赂的办法让你的夫人做好家务,也不能用贿赂的办法让你的小孩做好家庭作业。」同样,你不能用贿赂的办法让你的员工持续为企业做贡献。花钱买不到员工真正的积极性。有个调查显示,80 后的员工把报酬放在影响工作积极性的因素的第七位,而且他也不是要求工资越高越好,80 后很多是美国的价值观——要求公平,公平很重要。

所以在制度层面和管理层面学会怎样使用非物质激励,在物质激励和非物质激励的叠加上产生更多的能量,这个是更重要的。什么是非物质激励?「己所不欲,勿施于人」是一个最基本原则。华为提出,员工培养、双向沟通、欣赏鼓励,这些都是非物质激励。管理者需要掌握非物质激励的一些柔性化的手段。最重要的是要转变意识,一眼看着客户,一眼看着下属。从业务导向转向市场导向、客户导向,再转向人力资源导向,华为现在就是这样做的。最大的问题是什么?

IBM 的蓝色品位课告诉管理者要干三件事,第一件,带队伍,这是人力资源问题;第二件,指导队伍,这是人力资源的问题;第三件是引领自己、修炼自己、开发自己,还是人力资源的问题。

那么,怎样把我们的管理者从业务中拉出来,让他们更多地承担人力资源管理的工作,承担人力资源管理的责任?这个问题还没解决,这也是对我们企业的挑战。因为过去我们的管理者都是从业务领域冲杀出来的,他们对业务有一种偏爱,对人力资源管理市场意识有些淡薄,需要转变这种观念。这个转变尽管很漫长,但是也必须去做。

人力资源老问题的新对策

在新形势下具体的人力资源政策转变如下。

第一,培训开发要从培养制向选拔制转变。过去我们为员工开展了大量的培训课程。员工也参加了很多课程,但有的课程效果很好,有的效果就很差。还有些干部、员工抱怨上课麻烦,占时间。

怎样由培养制向选拔制转变?一是,人力资源的开发更多的是要根据员工自身的职业规划需求。二是,干部的选拔要由办公室选拔转变到一线选拔。三是,干部的成长由烟囱式成长向自主性成长路线转变。

第二,人员激励由物质激励向全面激励转变。这些转变的核心是更多地强化非物质激励,然后在利益分配上由评价分配制向获取分享制转变。

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